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                    為什么大多數企業的績效考核不成功?

                     

                    績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀,如果這個認知不到位,績效考核不可能成功。

                    有人說,考核是雙刃劍,做好會讓魔鬼變成天使,做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼于人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上要讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!

                    天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去做待人處事。

                    很多企業都想做績效考核,但大多數都不太成功,我歸納為五大主因:

                     

                    一、認知上的問題

                    企業為什么做考核?是以下這些目的嗎?

                    1、建立工作標準與目標,達不到標準或目標的就扣錢、問責;

                    2、評價員工工作量,以便增加員工工作項目;

                    3、用來作為發獎金的主要依據;

                    4、用來作為定崗、晉升等的標準。

                    我認為績效考核有三大目的:一是促進團隊達成戰略目標,二是直接提升企業績效,三是支持員工提升個人能力。在實施考核時,更多采用正激勵,通過建立正面文化,沿著利他共贏的軌跡運行。

                    績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀,如果這個認知不到位,績效考核不可能成功。

                     

                    二、技術上的問題

                    我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區分清楚,將業績量化指標與行為能力標準混雜一起設計操作,好比海鮮燉豬肉,難看又難吃,真心不知如何運行,屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

                    績效考核是一門管理技術,具有較強的專業性。很多老板、工作經驗薄弱的人力資源管理者,沒有績效考核管理經驗,也沒有參加系統的學習,只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料,就開始做起績效考核,結果可想而知。

                     

                    三、人的問題

                    績效考核的推行確實有難度,我認為主要難在以下方面:

                    1、復雜的不是方法,而是人的思想;

                    2、統一方法前,先要統一思維;

                    3、管理者挺一挺就接受了,決策者自己不夠堅持;

                    4、導向性不清晰,解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值;

                    5、一開始就追求盡善盡美,沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。

                    因為績效考核關系到員工的切身利益(包括收入、職位、職業發展、職業價值等),其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法,掉進方法論的陷阱。

                    另外,設計與推行績效考核的人也很重要,如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失,勢必影響績效考核的成效。

                     

                    四、模式上的問題

                    績效考核有很多工具,傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等,多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式,但這種模式并不適合薪酬激勵。

                    有的企業為了追求簡單,實行評分或打分制,并且以此取***核。評分制的價值其實十分有限,短期有點價值,可是作為單一模式很難持續。

                    而作為小微企業,如實行傳統的績效考核模式,費人費力效果卻不好。

                    如果績效模式用錯了,結果是什么?

                    1、先天腦癱,后天再努力也白搭;

                    2、激勵無效,錢多也不用到刀刃上;

                    3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮,看起來很美好,卻可能越繞越遠;

                    4、回到原點,周游了一圈,發現做與不做差不多。

                    績效與激勵設計是績效管理的核心,而模式是核心的中心。

                     

                    五、文化與價值觀的問題

                    很多企業在業績下降、管理困難時,就想推行績效考核,分解責任與壓力;也有些企業在利潤下滑時,就極力拉員工入股,共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生,難免投錯醫用錯藥。大多數員工愿意同企業分享發展成果,只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險,這就是人性。

                    如果沒有共贏的思維,沒有擔責的高度,團隊其實就是團伙。

                    如果將績效考核比喻成樹苗,那么文化與價值觀就是土壤,再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里,才能茁壯成長。

                    那么,績效考核如何才輕松實現?

                    員工不滿傳統績效考核的主要原因:

                    1、簡單的事情復雜化了,增加工作量,結果卻做的并不好;

                    2、激勵沒有明顯增加,不象當初描述的那么好;

                    3、目標與標準訂的很高,經常達不到,壓力明顯增大;

                    4、規則經常修改,不顧及當事人感受;

                    5、評價不公正。

                     

                    老板不滿傳統績效考核的主要原因:

                    1、增加了人手與資源投入,效果卻不明顯;

                    2、聽到員工很多抱怨與抵觸;

                    3、有一些核心員工離開,將責任推給績效考核;

                    4、考核引起其他負面效應,如員工計較工資、相互比較等;

                    5、老板覺得很復雜,自己掌握不到位。

                     

                    績效考核可以很輕松地實現嗎?對于中小企業而言,我認為要把握好以下三個方面:

                    1、抓住一個點:為員工增加收入。

                    2、把握兩個方向:企業沒有增加成本,員工增創了價值。

                    3、搞明白三件事:1)員工為誰而做,2)如何將工作量化、價值化,3)采用什么績效模型更有效。

                    總結起來就是四句話:對外提升產值、對外挖掘價值、員工工資增長、企業利潤增加。

                    績效考核重點在于考核,管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善,在績效管理中,管理者的角色是“教練”,它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通,指導、幫助或支持員工完成工作任務,這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。


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